景区内有著名的地理标志物——大乳山和小乳山，集山、海、滩、湾、岛、湖、林、泉于一地。且已建成完善的码头和通达核心景区的水、电、道路，天然气管道、污水处理等基础设施。特色餐饮酒店、度假酒店也一应俱全。

       拥有如此优渥的资源优势，维多利亚公司可以说是捏了一手好牌。

      表面上看，似乎是因投资过大、背债过多等原因导致了资金链断裂。事实上，无法忽略的是营商大环境。民营企业融资手段单一，借款难度加大，正常融资渠道受阻，民间借贷风险加大，景区回收能力不足，产品盈利能力无法满足利息和成本支出，财务成本过高严重制约了景区的健康经营。

      据悉，在景区产业链中，资产回报率排序依次是门票、索道、酒店、旅行社，尽管在现阶段，门票依然是景区利润重心所在。但数据显示，从2015年到2017年，全国旅游门票收入分别为5680亿元、6171.6亿元、7101.42亿元，景区门票收入在旅游收入中的占比分别为16.61%、15.66%、13.15%，呈下降趋势。景区转型迫在眉睫、景区整体规划布局需有导向性。而维多利亚公司所缺乏的，正是基于这两点的前期策划规划。

       诚然，大乳山景区的遭遇并非个案。河南洛阳5A级旅游景区龙潭大峡谷在发展过程中因资金不足，开始民间借贷，终因资不抵债进入破产程序；重庆龙门阵景区经历停业整顿两年、被摘牌“4A”后，又大量引入民间借贷，滚出9.7亿的负债雪球；成都秀丽东方，一个投资6亿元的文旅项目，因土地规划利用问题，导致园内商业街被拆除叫停，大笔投资付诸东流……

       近年来，陆续出现重点景区资金链断裂或破产重组等现象，景区经营权的归属问题、景区管理之争、景区政企矛盾等问题也层出不穷。景区投资究竟该如何对待？

       从投资回收角度上看，对于景区来说，投资金额小到几亿大到几十亿的投入均属正常，考虑折旧，假设单项目投资10亿元，以20年折旧期计算，每年的折旧费用高达5000万元。当前新景区收入能突破亿元的仍在少数，初期的大投资产生较高的财务费用，公司的盈利能力被削弱。

       2018年10月，国家发改委要求国内高A级景区陆续降价，门票经济的结构转型迫在眉睫。而后，游客在景区的二次消费将成为盈利关键。游客购买门票后，在景区的其他消费，餐饮、住宿、娱乐、交通等各方面的二次消费，将成为景区未来形成核心竞争力的关键。

在此趋势之下，景区预实现门票经济的突围，应从游客需求着手，围绕市场的诉求改变景区盈利模式，景区营收应逐步由“卖门票”向“卖服务”、“卖创意”、“卖体验”、“卖感动”等方面进行转变。

       旅游是资源依赖型产业。景区投资和其他领域投资大有不同，需面临更复杂的关系处理、更特色化的管理模式、更多变的市场需求，不是过去的某种成功模式能够解决的。在对纯粹的民营资本景区投资时需慎之又慎，要保证程序合理合法合规，尊重市场客观规律，最好是滚动式开发，边建设，边开发，边投入，切忌大干快干。在没有好的资源禀赋的情况下，城市的支撑力尤为必要。旅游热带来了景区数量的快速增加，使景区同质化问题非常突显。选准适合的产品和路径是关键。

       对旅游景区投资来说，投后运营管理更为关键。项目确定后不能盲目投资，要适度投资、分期投资、精准投资、合作投资等。策划必须先行，首先要找准商业模式，明确市场、客群、盈利点，财务测算要精准、投资逻辑要清晰，景区开发运营过程中的各个流程，都需要有一套科学的策划和规划方案作为指导依据。

       投资方和地方政府在合作开发旅游领域项目时，需找准旅游资源特色，赋予相应清晰的产业功能，围绕核心特色来设计规划；要有产业功能的“叠加”和“集成”。树立全产业链的功能开发理念，寻求不同产业之间的协同、互补效应，让各类业态充分融合，既能分散不同产业的投资风险，又能分散不同期限的风险。

       旅游景区最关键的绩效指标是客流的集聚效应，不要追求一时，先把集聚效应做起来，有了集聚效应之后，再增加其他的产业功能；要遵循“共享”的理念，将旅游目的地区域发展和投资目标有机融合，既能实现最大化的经济效益，又要确保社会效益的发挥，比如生态、扶贫等等，如果能够做到这一点，能够激发各方正确发挥积极性的动力。